Projet de service ou projet d’équipe, un projet de plus se diront certains !
De fait les projets ne manquent pas dans les organisations car pour répondre à leurs enjeux clés, c’est encore le meilleur moyen d’associer les expertises internes et de s’affranchir des « silos organisationnels ».
Ce qui est fait en transversal dans une entreprise ou administration publique, les managers s’y autorisent plus rarement à leur niveau. Or prendre du recul pour définir ses propres priorités stratégiques et en tirer la feuille de route de son équipe peut s’avérer puissamment efficace pour qui préfère piloter que subir les événements.
A travers cet article, je vais vous expliquer à quoi peut servir un projet de service collaboratif, de quoi il s’agit précisément et vous permettre de repérer les personnes concernées (votre projet intéresse beaucoup de monde !). Il sera alors temps de vous en dire un peu plus sur la démarche collaborative que je préconise, car il s’agit de coconstruire le projet avec vos collaborateurs pour en faire un véritable outil de mobilisation. Je terminerai en attirant votre attention sur quelques points de vigilance et facteurs de réussite.
Un projet de service: à quoi cela sert-il ?
Renforcer le sens est probablement le premier intérêt du projet de service car il va permettre de lier étroitement la mission du service aux orientations générales de votre entreprise et à votre environnement professionnel. Car la vision que peut avoir une équipe de ses priorités ne suffit pas : il va falloir aussi reprendre/ décliner les priorités stratégiques définies par votre management et s’ouvrir aux attentes de vos clients ou utilisateurs (externes ou interne à votre entreprise).
L’autre intérêt est d’éviter l’éparpillement et de mobiliser plus facilement l’énergie de vos collaborateurs autour d’un nombre réduit de priorités stratégiques, qui devront avoir intégré les besoins de vos parties prenantes, notion sur laquelle je reviendrai dans la suite de l’article. Vous et vos collaborateurs disposerez alors de repères pour arbitrer les nouvelles demandes reçues, les « passer au tamis » des priorités que vous vous êtes données : ces demandes sont cohérentes on les intègre ; elles ne le sont pas, on ne les traite pas ou on en diffère le traitement.
La vocation de tout projet de service collaboratif est de garantir la réalisation des priorités stratégiques en les déclinant en objectifs et actions opérationnels : en rester à des formes d’incantations ne permettrait certainement pas d’en faire un outil de mobilisation et de cohésion des équipes, or c’est trop souvent la façon dont les projets de service sont menés.
Enfin, parce qu’il est structurant pour le travail de l’équipe et que les ambitions qu’il porte peuvent amener des changements, le projet de service collaboratif permet d’expliciter l’organisation de l’équipe, ses modalités d’animation et de pilotage de l’activité.
Qu’est-ce qu’est un projet de service collaboratif ?
C’est d’abord un projet commun à mener idéalement sur 3 ans : 5 ans c’est déjà un peu risqué compte tenu de la rapidité des évolutions de l’environnement et du renouvellement des équipes ; 10 ans, vous avez un talent pour lire dans la boule de cristal !
Ce projet comporte :
- un temps d’élaboration qui doit être aussi réduit que possible, mais qui par expérience est difficile à mener en moins de 6 mois compte tenu de l’enchaînement des réunions de travail, des travaux intermédiaires, des temps de validation intermédiaires … et de l’activité du service qui doit continuer à fonctionner normalement
- le temps de la mise en œuvre … sur 3 ans
- des temps de revisite (bilan et remise à niveau au moins une fois par an)
Ce projet est formalisé dans un produit fini, c’est-à-dire un document intitulé « Projet de service », valable 3 ans, qu’il est recommandé d’articuler en deux parties :
- un contenu pérenne (mission, priorités stratégiques, organisation, modes d’animation et de pilotage, …)
- un contenu à actualiser année après année (objectifs opérationnels, indicateurs de mesure, actions prévues)
C’est surtout une démarche qui associe l’équipe (non pas de façon factice pour lui présenter les réflexions du manager mais pour la faire produire) et implique les parties prenantes.
Au travers des lignes qui précédent, vous voyez se dessiner en creux des façons de faire qui, à mes yeux, passent à côté de ce que peut être un projet d’équipe mobilisateur. Petit florilège de mauvaises pratiques découvertes à l’occasion des accompagnements effectués sur le sujet :
- un travail sur lequel on met le paquet pour ne plus en reparler ensuite. On en a déjà assez fait, on ne va pas remettre ça !
- commande d’un projet de service passée auprès d’un manager pour le mois suivant : dans un délai aussi court, il ne pourra y travailler qu’en « chambre » !
- un simple exercice de projection sans déclinaison opérationnelle : quelques grandes priorités d’actions et on s’arrête là. Le cap sans le chemin, en quelque sorte.
- un descriptif de ce qui est déjà fait dans le service, de son mode d’organisation et d’animation, sans se projeter dans l’avenir. Là on est dans le livret d’accueil du nouvel arrivant !
- une démarche purement « interne » où on se garde bien de s’intéresser aux priorités de son organisation, à ses clients/ utilisateurs. Syndrome « on se regarde le nombril » ou « île déserte »
Mais en fait, qui est concerné ?
A la manœuvre, il y a évidemment la ou le manager et son équipe qui vont construire pas à pas ce projet qui est d’abord celui de votre équipe.
Mais vous ne pouvez valablement le faire qu’en associant au mieux les « parties prenantes », c’est-à-dire les personnes directement impactées par leur travail :
- les clients ou utilisateurs de vos services qu’ils soient internes à votre organisation (lorsque l’on est un service support par exemple) ou externes. Ils sont porteurs d’attentes en termes de qualité de service ou de produit et il sera important de leur présenter votre projet.
- votre propre management. Il est porteur de priorités stratégiques que vous êtes appelés à décliner. Il a, in fine, la responsabilité de « valider » le projet de service collaboratif, qui devient dès lors un contrat tacite entre lui et vous sur vos priorités.
Une démarche collaborative
Vous l’avez compris, la démarche préconisée est une démarche collaborative qui est structurée schématiquement en quelques grandes étapes.
1/ Embarquer mon équipe dans l’exercice
Il s’agit de réunir une première fois votre équipe pour lancer le projet en expliquant la démarche (finalités, étapes, durée, modes de travail sur le projet).
Revisiter ce qui vous réunit, peut être un préalable intéressant à l’exercice : raison d’être de votre équipe (grâce à des techniques de facilitation visuelle ou à la théorie des « cercles d’or ») et valeurs communes.
2/ Eclairer le projet de service collaboratif en identifiant ses « intrants »
A travers le projet, on va chercher à mettre en cohérence les différences attentes. Par analogie avec un processus de production dans lequel entrent différents éléments, j’aime à parler d’intrants qu’il va falloir identifier pour, dans l’étape suivante, les associer et en faire émerger vos priorités stratégiques.
1er intrant, les orientations stratégiques de votre organisation (projet d’entreprise, de territoire ou d’établissement suivant votre configuration). Votre équipe va les passer en revue et formuler ce que cela peut changer/ signifier pour elle. Je peux témoigner que l’exercice est puissant y compris dans des fonctions d’exécution qui peuvent à cette occasion prendre conscience de la façon dont elles sont concernées par des orientations stratégiques qui pouvaient s’apparenter pour elles à du « bla bla ».
Exemple simple : priorité stratégique de son organisation : « transition écologique » => déclinaison dans une équipe support « dématérialisation des procédures ».
2ème intrant, les attentes de nos clients ou utilisateurs (internes et externes) car il est indispensable que le projet de service collaboratif consolide la légitimité de votre équipe en intégrant leurs demandes d’amélioration de vos produits ou services. Cela suppose de les collecter en amont par des techniques d’enquête qualitatives et/ ou quantitatives, puis de les hiérarchiser.
Exemple : demande de clients de pouvoir formuler leurs demandes à tout moment et de disposer d’une trace de ces demandes.
3ème intrant, les évolutions susceptibles de modifier l’exercice du métier de vos collaborateurs et que vous avez intérêt à anticiper avec eux. Quelles sont les changements de nature réglementaire, technique, technologique qu’il est possible de repérer et quel est leur impact sur l’exercice du métier de vos collaborateurs ?
Exemple : le recours aux technologies qui conduit à abandonner la saisie des demandes des clients pour intervenir davantage sous forme de conseil.
4ème intrant, nos propres aspirations au travail en tant que membres de l’équipe. Il s’agit là d’une libre expression, qui doit être synthétisée et là aussi hiérarchisée.
Exemple : faire moins de saisie.
Vous êtes alors prêts pour l’étape clé du projet, celle autour de laquelle toute la suite du projet va se structurer.
3/ Faire émerger les priorités stratégiques de mon équipe
Il va s’agir d’identifier un maximum de 3 à 4 priorités stratégiques pour votre équipe, en combinant les différents intrants identifiés comme dans un « shaker » à cocktails !
Par priorité stratégique, je veux parler de ce que l’on veut avoir réussi dans 3 ans.
Exemple découlant du paragraphe précédent, cela peut donner « numériser les demandes de renseignement ».
Une fois ce travail réalisé, on pourra, pour commencer à se projeter dans l’exécution du projet, mesurer le pas à franchir, c’est-à-dire les forces ou obstacles susceptibles de favoriser/ défavoriser le projet et les impacts dans l’organisation.
A ce stade, une validation de ses priorités par votre management est indispensable.
4/ Décliner les priorités stratégiques en objectifs opérationnels
Commencer à planifier le projet passe par le fait de décliner votre ambition à 3 ans en « objectifs opérationnels » (ce qui va nous permettre de réussir) suivis annuellement. Par nature un objectif opérationnel concerne plusieurs personnes et mobilise l’équipe sur la durée du projet.
Ces objectifs doivent être ensuite déclinés en actions (ce qui va nous permettre d’atteindre les objectifs): celles-ci en revanche ont un(e) responsable et une échéance dans la période. Elles peuvent aussi être ajustées annuellement.
On va chercher à répondre d’emblée à la question « Qu’est ce qui nous permettra de dire que l’on a réussi » en se dotant d’indicateurs de mesure des objectifs opérationnels et en définissant le niveau initial et le niveau à atteindre pour chacun d’eux année après année.
5/ Caler l’organisation de l’équipe
Le gros du travail de réflexion étant fait, vous disposez de beaucoup d’éléments nouveaux pour adapter l’organisation de votre équipe et ainsi répondre aux questions ou appréhensions de vos collaborateurs sur la suite.
C’est le moment pour cartographier les activités (existantes et nouvelles) résultant de vos orientations, actualiser la répartition des rôles et responsabilités ainsi que les fiches de postes, voire commencer à décliner les objectifs collectifs en objectifs individuels si vous êtes proches de la période des entretiens annuels.
6/ Construire les modalités d’animation et de pilotage
Le travail se prolonge car votre équipe a certainement envie, après tous les échanges effectués, d’inscrire dans la durée des modes collaboratifs de travail facilitant la mise en œuvre du projet.
Vous allez pouvoir travailler avec votre équipe sur les sujets suivants :
- vos modalités de communication (rituels d’échange, outils de communication et règles d’usage)
- la transversalité de vos modes de fonctionnement (modalités de dématérialisation et partage des connaissances, règles de continuité de l’activité, modalités de visibilité croisée sur les disponibilités et l’activité)
- vos méthodes et outils de pilotage (visibilité sur la charge de travail, modalités de suivi)
- les solutions pratiques pour développer les compétences (cartographier les compétences, les « appairer »)
7/ Définir les modes de communication et d’animation du projet de service collaboratif
Bravo ! Vous et vos collaborateurs savez où et comment vous voulez avancer dans les 3 années à venir.
Comme la mise à l’eau d’un nouveau bateau, il reste à enclencher le projet :
- définir à l’avance les modalités de suivi du projet lui-même (points d’avancement réguliers, instance de suivi, …)
- formaliser le document final (mais vous l’aurez fait au fil de l’eau normalement), le présenter et le faire valider par votre management
- fixer les modalités de présentation/ communication à vos clients ou utilisateurs
Points de vigilance et facteurs de réussite
Arrivés là, vous vous dites que mener un projet de service collaboratif n’est pas à votre portée car il vous faut aussi assurer le quotidien.
Mais avez-vous songé à tout ce qu’un tel projet peut amener de positif en termes de mobilisation, de cohésion des membres de votre équipe et d’acculturation à de nouveaux modes de travail plus collaboratifs ? Vous pouvez évidemment vous faire accompagner, mais n’oubliez pas que vos collaborateurs vont aussi prendre une part active à la production du travail.
Néanmoins, il faut vous garder de quelques écueils sur lesquels j’attire votre attention : l’absence d’implication ou l’épuisement de votre équipe, le décrochage avec votre management, un exercice purement théorique.
Vous pouvez les contrer en portant une attention particulière tout au long du projet aux aspects suivants :
- donner du rythme pour éviter l’étiolement des énergies et du projet avec un calendrier de réunions resserré et une production commune à chaque fois,
- mettre à contribution les membres de votre équipe (au besoin en petits groupes de travail en intersessions par exemple pour identifier les objectifs opérationnels et les actions)
- veiller à bien aligner le projet de service collaboratif avec les grandes orientations de l’organisation et les attentes prioritaires des utilisateurs
- porter une ambition d’amélioration ou de changement dans le service
- être concret pour que chacun comprenne facilement la contribution de son activité à la performance de l’équipe
Conclusion
Vous avez de l’ambition pour votre équipe, vous voulez la fédérer à un moment où le travail hybride rend souvent plus difficile le « faire collectif », donner de la cohérence et du sens aux efforts déployés ?
Le projet de service collaboratif ou d’équipe est probablement un investissement très rentable pour l’avenir !
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